Controlling

Controlling

Script zum Seminar der XYZ AG
Verfasser: Dirk Brauckmann

Inhaltsverzeichnis:

1.1 Definition des Begriffs "Controlling"

1.2 Abgrenzung Controlling zu ähnlichen Begriffen, die häufig fälschlich als Synonyme gebraucht werden:
1.2.1 Buchhaltung:
1.2.2 Kontrolle/Prüfung:
1.2.3 Revision:
1.2.4 Begutachtung:

1.3 Selbstverständnis des Controllers:

1.4 Vermittlung des eigenen Selbstverständnisses gegenüber Gesprächspartnern im Unternehmen

2. Organisation Controlling

3. Controllingprozeß und Instrumente des Controlling

3.1 Controllingprozeß
3.1.1 Informationserfassung (intern):
3.1.2 Informationserfassung (extern)
3.1.3 Informationsverdichtung
3.1.4 Informationsverarbeitung
3.1.5 Informationsbewertung
3.1.6 Informationsweitergabe

3.2 Leitlinien für den Einsatz von Werkzeugen (10 Gebote)

3.3 Einige Werkzeuge des Controllers

3.3.1 Grundlagenanalyse
3.3.2 ABC-Analyse
3.3.3 Kennzahlensysteme
3.3.4 Checklisten - Technik
3.3.5 Technologieanalyse
3.3.6 Wertanalyse
3.3.7 Nutzwertanalyse
3.3.8 Zero-Base Budgeting
3.3.9 Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse)

3.4 Planungstechniken
3.4.1 Aufbau eines integrierten Planungssystems
3.4.2 Netzplantechnik

Wenn Unternehmen von gestern

sich mit Methoden von gestern

verhalten wie von gestern,

dann bleiben sie von gestern

1.1 Definition des Begriffs "Controlling"

Es gibt eine Fülle von Definitionen und Definitionssversuchen.
Üblicherweise wird to control mit "steuern" oder "regeln" übersetzt.
Der Begriff kommt dem am nächsten, trifft jedoch nicht ganz.
Der Begriff kommt aus den USA, daher soll hier die Definition auch aus einem Aufsatz aus der amerikanischen Literatur erfolgen:

"Control systems are defined as those processes and structures by which managers assure that resources and energies are put to work serving the objectives of the organization"

Quelle: Robert A. Stringer jr.: Achievement Motivation and Management Control, ver"ffentlicht in Motivation and Control in Organizations

Control-Systeme werden definiert als die Abläufe und Strukturen, durch die Führungskräfte sicherstellen, daß die Ressourcen und Kräfte so eingesetzt werden, daß sie der Erreichung der Ziele der Organisation dienen.

Fehlendes Controlling in jungen Unternehmen

Ohne Kenntnisse von Unternehmenssteuerung setzen sich viele Jungunternehmer an das Lenkrad ihres frisch gegründeten Unternehmens und haben nur das Ziel vor Augen, an den Ferienort "Gewinn" zu kommen. Zwischendurch landen sie am Baum, im Graben oder an einem falschen Ort. Möglichkeiten, statt Gewinn Verlust zu erreichen, gibt es in Fülle.

Fehlendes Controlling häufig auch in alten Unternehmen

Ein 80-jähriger, der seinen Führerschein 1925 gemacht hat und zwischendurch keine Informationen über die geänderten Verkehrsverhältnisse bekommen hat, kann sich glücklich schätzen, daß er noch am Leben ist.

Für alte Unternehmen gilt das ebenso.

Alte Unternehmen machen häufig den Fehler, daß sie sich auf dem Erfolg der Vergangenheit ausruhen. Strukturen bleiben erhalten. Methoden, mit denen gestern Erfolg erzielt wurde, werden immer wieder angewandt und nicht in Frage gestellt. Wenn sich dann der Mißerfolg einstellt, sind viele Chancen schon verpaßt.

Unternehmen müssen sich ändern, und zwar in

- ihren Zielen
- ihrer Strategie, die Ziele zu erreichen
- ihrer Organisation (Ablauforganisation und Organisationsstruktur)
- ihren personellen und technischen Qualifikationen
- ihren Systemen, mit denen sie die Ablauforganisation gestalten
- ihren Motivationsfaktoren, mit denen sie Menschen begegnen
(Menschen sind bspw. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Politiker, Kapitalgeber, Nachbarn, Presse)

Der Controller hilft, diese notwendigen Änderungsprozesse rechtzeitig im Unternehmen virulent werden zu lassen.

Ein Tip hierfür, der nicht immer aber häufig klappt.

Sie lassen in einem Gespräch mit ihrer Geschäftsführung oder einem Vorstand eine Ansicht, die er sich zu eigen machen soll, beiläufig fallen.

Die Idee muß neu sein, sie kann ruhig zu Widerstand führen.

Sie geben jedoch keinen Kommentar, sondern Sie freuen sich nur darüber, wenn der Vorstand die Idee zwei Tage später als seine eigene präsentiert.

Nochmal zur Definition:

Das wichtigste Wort ist das kleinste:

S o

Wie lenke ich
Wie und wann gebe ich Gas
Wie und wann bremse ich

A b e r

Angenommen, Sie verfügen über ein computergesteuertes Fahrzeug.
Sie kennen Ihre Wegstrecke.
Sie programmieren den Computer so, daß er das Fahrzeug genauso lenkt, wie Sie es ihm vorgeben, und schicken das Fahrzeug auf die Reise.

Selbst, wenn es keine anderen Verkehrsteilnehmer geben würde,

...am ersten Hindernis, das auftaucht und das Sie nicht kannten, ist die Reise beendet.

To control heißt also auch:
Reagieren können auf unvorhergesehene und unerwartete Ereignisse

Eine dritte Eigenschaft:

Abläufe im Auge behalten
und
bei Fehlentwicklungen alarmieren

In Stichworten zusammengefaßt:

Aufgaben des Controlling:

Vorausschauen
Informationen beschaffen
Ziele setzen
Annahmen treffen
(hierbei so genau wie möglich, aber nicht buchhalterisch)
Maßnahmen zur Erreichung der Ziele vorschlagen
Vorschläge anderer kritisch auf Zielkongruenz prüfen
Überwachung der Durchführung der entschiedenen Maßnahmen
Analyse der Abweichungen während der Durchführung
Alternativen während der Durchführung erarbeiten
Analyse der Abweichungen nach Beendigung der Maßnahmen, um daraus Erfahrungen zu sammeln

Controlling-Prozeß

Externe Analyse Interne Analyse

Unternehmerische Gesamtzielsetzung

Unternehmerische Gesamtstrategie

Abteilungsbezogene Leistungen und Maßnahmen

Abteilungsbezogene Ressourcenzuweisung
(Kostenauswirkung)

Entwicklung von Korrekturmaßnahmen

Budgetkontrolle Berücksichtigung der Abweichungen in der Planung

1.2 Abgrenzung Controlling zu ähnlichen Begriffen, die häufig fälschlich als Synonyme gebraucht werden:

1.2.1 Buchhaltung: Buchhaltung zeichnet alle Geschäftsvorfälle in einer Zeitraumrechnung auf, um mit der Bilanz die Vermögens- und Schuldensituation zu jedem Zeitpunkt und mit der Ergebnisrechnung die Erfolgssituation für einen Zeitraum zu dokumentieren.

Buchhaltung gibt damit wieder, was geschehen ist. Sie sagt jedoch nichts darüber aus, warum etwas geschehen ist. Sie sagt nichts über Alternativen und sie sagt erst recht nichts über die Zukunft. Auch die Bildung von Rückstellungen haben ihre Basis in der Vergangenheit.

Würde sich ein Unternehmer nur auf seine Buchhaltung verlassen, erführe er eventuell erst am Ende des I. Quartals, daß er zum Vorjahresende bereits wegen Überschuldung hätte Konkurs anmelden müssen.

Manchmal ist das von Vorteil, für die Steuerung eines Unternehmens allerdings nicht.

1.2.2 Kontrolle/Prüfung: Kontrolle ist in engem Zusammenhang mit dem Begriff Prüfung zu sehen. Kontrolle vergleicht Abläufe, Prüfung vergleicht Ergebnisse mit vorher festgelegten Standards. Solche Standards sind bspw.: physikalische Meßwerte (Technik), Vertragsvereinbarungen
Budgetvorgaben (Wirtschaft), Buchhaltungsvorschriften (GoB) Gesetze, Verordnungen, öffentliche Vorschriften Unternehmensrichtlinien,
Kontrolle überprüft parallel, Prüfung im nachhinein, ob die festgelegten Standards eingehalten wurden oder nicht.
Kontrolle soll das Auftreten von Fehlentwicklungen erkennen und schnelles Eingreifen ermöglichen, Prüfung soll die Wiederholung von Fehlern vermeiden helfen.
Bei Nichteinhaltung der Standards drohen Sanktionen durch externe Stellen (Finanzbehörde, Gewerbeaufsichtsamt, Staatsanwaltschaft, Kunden) oder interne Stellen (Geschäftsführung, Führungskräfte).

1.2.3. Revision: Revision bedeutet "Wiederanschauen", und zwar von vollzogenen betrieblichen Sachverhalten und ihrer Dokumentation durch unternehmensinterne oder -externe Personen zur Beurteilung, ob sie ordnungsgemäß abgewickelt wurden. Die Revision geht damit etwas weiter als Kontrolle und Prüfung, obgleich die Begriffsabweichung nur gering ist. Sie stützt sich nicht nur auf Standards, sondern auch auf komplexe Sachverhalte, die nicht mehr durch eine Meßgröße zu definieren sind.
Revision vollzieht Wirtschaftsvorgänge nach und versucht, die Ursachen von Fehlern aufzudecken.
Während der Prüfer die für ihn maßgeblichen Standards abfragt und sich anschließend bestätigen läßt, daß er alle maßgeblichen Informationen, erhalten hat (bspw. Wirtschaftsprüfer mit Vollständigkeitserklärung der Geschäftsführung), muß der Revisor häufig den Spürsinn eines Detektivs anwenden, um seine Informationen zu erhalten.Revision hat daher oft auch den negativen Ruf des Schnüffelns. Wichtig für den Revisor ist die volle Rückendeckung durch seinen Auftraggeber, auch dann noch, wenn das Ergebnis für den Auftraggeber (bspw. Geschäftsführung) selbst unangenehm ist.

Der Revisor muß daher immer organisatorisch außerhalb des zu prüfenden Bereichs angesiedelt sein, da er sonst nicht mit der nötigen Objektivität prüfen kann.

1.2.4 Begutachtung: Gutachten sind Analysen von Sachverhalten durch Personen, die für das zu beurteilende Problem besonders sachkundig sind. Sie werden zur Unterstützung der eigenen Urteilsbildung des Entscheidenden oder anstelle der eigenen Urteilsbildung benötigt.Begutachtung ist ein umfassender analytischer Prozeß zur Gewinnung eines theoretisch fundierten, vertrauenswürdigen Urteils über gegebene oder zukünftige Tatbestände, wobei die Urteilskriterien weitgehend nicht vorgegeben sind, sondern aus den Abläufen und Ergebnissen ähnlicher Prozesse abgeleitet werden.

Der Gutachter dringt gedanklich in die Aufgabenstellung ein, sucht in seinem Wissensschatz nach anwendbaren Standards oder schafft sich selbst sinnvolle Standards, dokumentiert sie und kommt damit zu einer Empfehlung für eine Entscheidung.

1.3 Selbstverständnis des Controllers:

Menschen, die es im nachhinein besser wissen, gibt es immer.

Menschen, die große Abhandlungen darüber schreiben, welche Fehler von erfolglosen Unternehmen gemacht wurden, begegnen Ihnen auf Schritt und Tritt.

daher: keine Besserwisser
Was fehlt, sind Bessermacher

Das Selbstverständnis des Controllers

Ein guter Controller darf selbst kein Besserwisser sein.
Er sollte jedoch solche Menschen ruhig anhören, da auch Besserwisserei ein Informationspotential beinhaltet.
Ein guter Controller arbeitet Vergangenheit zusammen mit dem Entscheidungsträger auf, um selbst seine Erfahrungsbasis zu vergrößern und dem Entscheidungsträger die Möglichkeit zu geben, seine zukünftigen Entscheidungen stärker abzusichern. Ein guter Controller hilft und stützt.

Ein guter Controller sollte es unterlassen, anzukreiden und andere "in die Pfanne zu hauen". Jede von hämischem Grinsen begleitete Schulmeisterei sollte unterbleiben.

G u t beinhaltet einen moralischen Anspruch. Diesem Anspruch muß ein Controller gerecht werden.

Ein Controller darf nie vergessen, daß er es mit Menschen zu tun hat. Menschen wollen verstanden werden, angenommen werden, das Gefühl haben, von Bedeutung zu sein.

Neben menschlicher Qualifikation aber auch fachliche und unternehmensspezifische Kenntnisse:

Hierzu gehören:

Notwendige Kenntnisfelder des Controllers

Bestmögliche Kenntnis über das Innensystem des Unternehmens
Bestmögliche Kenntnis über das Umsystem oder Umfeld des Unternehmens
Bestmögliche Kenntnisse über die Interdependenzen zwischen Innensystem und Umfeld.
Bestmögliche Kenntnisse über die Werkzeuge zur Regelung der Systeme und der Interdependenzen.

Maßstab für den Einsatz der Instrumente sind ausschließlich wirtschaftlich sinnvolle Ziele, die auf das selbständige Überleben der wirtschaftlichen Einheit ausgerichtet sind.

Von diesem Maßstab sollte sich der Controller nie entfernen, auch nicht, wenn er dabei im Widerspruch zu einer Entscheidung der Unternehmensführung steht.

Die einzelnen Felder zeigen aber auch, daß ein Controller ständig einen erheblichen Informationsbedarf über Unternehmen und Umfeld hat, bevor er handeln kann.

1.4 Vermittlung des eigenen Selbstverständnisses gegenüber Gesprächspartnern im Unternehmen

Die gegebenen Hinweise zu den Begriffen "Kontrolle" und "Revision" haben vielleicht gezeigt, womit auch ein Controller bei seinen Gesprächspartnern im Unternehmen rechnen muß.

Häufig Unterstellung von Besserwisserei und Schnüffelei.

Hinzu kommt, daß die Fachsprache des Controllers, die häufig gespickt ist mit Begriffen aus Buchhaltung, Rechnungswesen und Bilanzierung, von den Gesprächspartnern nicht verstanden wird.

Begriffe wie "Aktivierung" und "Passivierung" aus der Bilanzierung oder das Auseinanderhalten von Liquiditätsrechnung und Erfolgsrechnung sind für einen Gesprächspartner, der nicht in kaufmännischem Denken geschult ist, schwer verständlich.

Ein Controller, der sich nur dieser Fachsprache bedient, und verständnislos auf seinen ihn nicht verstehenden Gesprächspartner herabsieht, erntet aufgrund seiner Arroganz nur Abneigung und ist schnell isoliert.

Isolation ist jedoch für einen Controller tödlich. So wie er auf Information angewiesen ist, die ihm nur gegeben wird, wenn er Vertrauen genießt, muß er seine Analysen und Empfehlungen so darstellen, daß sie vom Empfänger verstanden werden.

Nur wenn er verstanden wird, gilt er als fachlich kompetent und wird um seinen Rat gefragt. Im anderen Fall gilt er vielleicht noch als intelligent, wird aber bewußt gemieden, da der Imformationsempfänger sich nicht die Blöße geben will zugeben zu müssen, daß er die Botschaft nicht verstanden hat.

1. Forderung: Fragen und Arbeitsergebnisse sind vom Controller in der gewohnten Sprache des Gesprächspartners darzustellen, auch wenn er glaubt, daß er sich dabei auf ein für ihn fachlich niedriges Niveau begibt.

Eine zweite wichtige Eigenschaft ist die Erzeugung von Vertrauen. Das Vorurteil, daß er ein Schnüffler ist, der seine Stellung nur nutzt, um sich bei der Geschäftsführung zu Lasten anderer beliebt zu machen, darf gar nicht erst aufkommen.

Vertrauen ist jedoch nur zu erreichen,

wenn positive Entwicklungen ebenso dargestellt werden wie negative Entwicklungen (auch Führungskräfte wollen gelobt werden),

wenn bei negativen Entwicklungen zusammen mit dem Verursacher Lösungswege erarbeitet und diese gemeinsam mit der Information über die negative Entwicklung dargestellt werden,wenn der Controller für Führungskräfte, die für ihre Probleme Hilfe suchen, zur Verfügung steht und nicht aus Zeitgründen die Führungskraft mit ihren Fragen allein läßt,

wenn ein Controller sich nur in Ausnahmefällen als trouble-shooter versteht, im Normalfall jedoch als Helfer für Problemlösungen,

wenn die Geschäftsführung nicht von ihm fordert, seine Informationsquellen preiszugeben.

2. Forderung: Das wichtigste "asset" eines Controllers muß sein, daß man sich ihm anvertrauen kann. Der Controller darf sich nicht als Informationsweiterträger verstehen, sondern ist ein Informationsverarbeiter.

Obgleich der Controller die Rückendeckung der Geschäftsführung und damit auch deren volles Vertrauen benötigt, sollte er selbst die Macht der Hierarchie so wenig wie möglich einsetzen.

Die Gesprächspartner des Controllers müssen durch sachliche Argumentation von der Richtigkeit oder den Negativfolgen ihrer Entscheidungen überzeugt werden.

Gegenüber der Geschäftsführung muß der Controller häufig gegen sogenannte "übergeordnete politische Entscheidungen" argumentieren, sofern sie nicht von wirtschaftlicher Vernunft getragen sind, den übrigen Führungskräften muß er häufig Wunschvorstellungen ausreden, die den wirtschaftlichen Unternehmenszielen entgegenstehen.

Für alle Ebenen gilt jedoch in gleicher Weise:

3. Forderung: Der Controller muß seine Gesprächspartner überzeugen. Abblocken von Zielvorstellungen anderer ohne Begründung oder Einsatz der Macht der Hierarchie sind zu vermeiden.

Die am schwierigsten zu erfüllende Forderung ist die 4. Forderung: Beurteilungsmaßstab für das Handeln, Beurteilen, Empfehlen, Analysieren des Controllers ist ausschließlich wirtschaftliche Vernunft. Hierbei müssen sowohl übertriebener Pessimismus als auch euphorischer Optimismus unterbleiben.

Es ist für den Controller häufig leichter, Vorschlägen anderer mit Skepsis zu begegnen und dieses auch zu äußern. Er darf jedoch nicht zum Ideenkiller werden. Das lähmt die Kreativität der anderen.

Andererseits muß der Controller darauf achten, daß er nicht in euphorische Begeisterung ausbricht, wenn ihm eine geplante Vorgehensweise eines anderen gut gefällt. Solche Einstellungen trüben den Blick für ein kritisches Durchdenken bis zum Ende der Maßnahme.

Allerdings sollte eine Versachlichung nicht so weit getrieben werden, daß der Controller jede menschliche Emotion unterdrückt.

2. Organisation Controlling

Für jede Führungsmaßnahme in einer Organisation gilt stets die Überlegung, ob diese Maßnahme zentralisiert oder dezentralisiert werden soll.

Zentralisierte Führung heißt Führung durch eine Führungskraft oder wenige Führungskräfte, häufig mit autoritärem Führungsstil gekoppelt. Dieser Stil spricht den übrigen Mitarbeitern die Fähigkeit ab, fachlich kompetent und verantwortungsvoll für das Unternehmen zu agieren. Zentralisierung lebt mit der ständigen Furcht, daß die übrigen Mitarbeiter maßlos, unbekümmert, schlampig, fahrlässig und unfähig sind.

Dezentralisierung bedeutet, Entscheidungsspielräume auf die Mitarbeiter zu übertragen, Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu haben und die Mitarbeiter anzuspornen, auf dieser Vertrauensbasis ihr Wissens- und Kreativitätspotential zu entfalten.Diese Ausführungen könnten zu der Auffassung führen, daß auch Controllingabteilungen möglichst dezentral anzusiedeln sind.Diese Auffassung wird in jüngster Zeit häufig auch in der Literatur vertreten. Bei aller Zustimmung zur Delegation von Verantwortung möchte ich davor warnen.

Für einen Controller stellt sich die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung unter einem anderen Gesichtspunkt.

Der Controller muß in der Nähe der Führung angesiedelt sein, um diese in ihren Entscheidungen zeitnah unterstützen zu können. Er muß einen möglichst täglichen Kontakt zu den von ihm unterstützten Führungskräften haben, um die auf die Organisation einwirkenden Einflüsse möglichst frühzeitig zu erfahren und Reaktionen erarbeiten zu können.

1. Forderung: Der Controller soll in unmittelbarer organisatorischer Nähe zu der Führungskraft oder den Führungskräften stehen, die er unterstützt.

Führung heißt hierbei nicht nur Geschäftsführung. Ein Controller kann auch in der Nähe einer Führungskraft der Hierarchie angesiedelt sein, wenn es seine Aufgabe ist, diese zu unterstützen.Bisweilen findet man eine Organisationsform, bei der eine zentrale Controlling-Abteilung ihre Controller in die Bereiche, Hauptabteilungen oder Zweigbetriebe ausgegliedert hat. Man verspricht sich hiervon bessere Informationen durch Anwesenheit am Ort des Geschehens.Diese Form hat zwei Nachteile: Einerseits wird der Controller meist nicht in den Bereich entsandt, um den Bereichsleiter zu unterstützen, sondern um Informationsbeschaffer für das zentrale Controlling zu sein. Folge: Die Bereichsleitung fühlt sich ständig überwacht, was ihre Aktivitäten bremsen wird.

Andererseits verliert der entsandte Controller meist den Kontakt zu seiner Stammabteilung und baut sich an seinem Einsatzort ein neues soziales Umfeld auf. Es kommt bisweilen zu Verbrüderungen mit der Bereichsleitung, die Informationen fließen meist nur noch spärlich.

2. Forderung: Controllingabteilungen oder -gruppen sollten nicht zersiedelt werden. Controller leben auch von der täglichen Diskussion und Information untereinander. Zentralisierung heißt also nicht fehlendes Vertrauen, sondern Reaktionsfähigkeit und kurze Reaktionszeiten.

Ein weiteres Kriterium, das für eine zentrale Controlling-Abteilung spricht, ist die Möglichkeit, Spezialisten für bestimmte Fachgebiete zu installieren. Jeder Controller soll zwar ein All-round-Genie sein, er kann jedoch nicht auch noch in jeder Disziplin Spezialist sein.

Die Spezialisierung kann sich sowohl auf bestimmte Unternehmensbereiche beziehen als auch auf bestimmte Fachbereiche.

Die einzelnen Controller profitieren vom Spezialwissen ihrer Kollegen und sind dadurch in der Lage, ihre Aufgaben schnell zu lösen.

3. Forderung: Controllingabteilungen sollten die Zentralisierung von qualifiziertem Personal nutzen, um einen Informationspool zu bilden.

Diese Spezialisierung darf jedoch nicht dazu führen, daß einzelne Controller sich für spezielle Fragen nicht zuständig fühlen ("Beamtenhaltung"). Die Antwort: "Dafür ist mein Kollege zuständig," darf es nicht geben.

Trotz der zentralen Ansiedelung einer Controllingabteilung darf nicht gewartet werden, bis an den Controller Probleme herangetragen werden. Er muß Schwierigkeiten im Unternehmen wittern. Hierzu gehören von Zeit zu Zeit Gespräche mit den Führungskräften und Mitarbeitern der von ihm zu steuernden Einheiten.

4. Forderung: Der Controller muß seine zentrale Stellung so oft er kann verlassen, um zu erfahren, wo sich im Unternehmen Probleme entwickeln.

Aus diesen Forderungen kann man die sinnvollste Organisation für eine Controllinggruppe oder -abteilung ableiten:

Vorschlag für eine sinnvolle Organisation:

1. Die Controllingabteilung wird als Stabsstelle der zu unterstützenden Führungskraft oder Führungsebene angesiedelt.

2. Der Leiter der Controllingabteilung ist der Verbindungsmann zwischen der Führung und seiner Abteilung.

3. Leiter und Controllingmitarbeiter bilden ein Team, das eng zusammensitzen muß (Zuruf), sich täglich informiert und gegenseitig unterstützt. Fehlt die Tagesinformation, leiden Motivation und Schnelligkeit.

4. Jeder Controllingmitarbeiter ist im Innenverhältnis der Controllingabteilung ein Spezialist (funktionale Spezialisierung), im Außenverhältnis zu den übrigen Organisationseinheiten des Unternehmens jedoch stets Ansprechpartner für alle Probleme.

5. Jeder Controllingmitarbeiter hat einen zugewiesenen organisatorischen Bereich zu unterstützen und über diesen Bereich die Informationen zu beschaffen (organisatorische Spezialisierung). Es ist für organisatorische Einheiten wichtig, daß sie einen persönlich bekannten Ansprechpartner haben.

3. Controllingprozeß und Instrumente des Controlling

Die Tätigkeit eines Maurers können Sie einmal so beschreiben:

Ein Maurer ist ein Mensch, der in der einen Hand eine Kelle mit Mörtel hat, mit der anderen Hand einen Stein nimmt und einen Stein auf den anderen setzt.

Sie können aber auch sagen:

Der Maurer ist ein Mensch, der ein Haus baut.

Übertragen auf den Controller hieße das:

Der Controller ist ein Mensch, der bspw. Break-even-Analysen durchführt.

oder

Der Controller ist ein Mensch, der durch Informationsverarbeitung die bestmöglichen Steuerungsalternativen für ein Unternehmen zu ermitteln sucht.

3.1 Controllingprozeß

Der Controllingprozeß besteht ausschließlich aus Informationsverarbeitung

Informationserfassung
Informationsverdichtung
Informationsverarbeitung
Informationsbewertung
Informationsweitergabe

Dazu muß der Controller folgende Fähigkeiten haben:

Hören können
Sehen können
Denken können
Komplexe Zusammenhänge begreifen können
Logik einsetzen können
Informationen zuordnen können

3.1.1 Informationserfassung (intern) - Beispiele -:

Zugriff auf Daten des Rechnungswesens mit Hilfe der EDV, Kosten- und Leistungsrechnung (ex post - Betrachtungen)
Vertragsdaten auswerten (ex ante - Betrachtungen: Was folgt aus geschlossenen Verträgen für das Unternehmen?)
Bestandsdatenentwicklungen durch Statistiken erfassen (ex post mit Extrapolationsmöglichkeiten)
Expertengespräche mit Fachabteilungen führen
(ex ante, aber Unsicherheit durch häufige Überbewertung von Nebensächlichkeiten)
Budgetabfragen, Berichtswesen

3.1.2 Informationserfassung (extern) - Beispiele -:

Marktentwicklungen (Verbände, Zeitschriften, Studien, Veröffentlichungen, Datenbanken, Internet)
Wettbewerbssituation (Marktforschungsinstitute, Datenbanken)
Gesetzesentwicklungen (Wirtschaftsrecht, Steuerrecht in Fachzeitschriften)
Entwicklungen öffentlicher Meinungen (regionale, überregionale Presse)
Entwicklungen auf den Finanzmärkten (Wirtschaftspresse)
Volkswirtschaftliche Rahmendaten (öffentliche Statistiken, Wirtschaftspresse)

3.1.3 Informationsverdichtung

Zusammenfassen von Einzeldaten zu möglichst homogenen Datengruppen (EDV-unterstützt)
Kennzahlensysteme (aber Vorsicht vor zu großer Kennzahlengläubigkeit, Kennzahlen allein reichen nicht)

3.1.4 Informationsverarbeitung

Einarbeiten der Datengruppen in Planungssysteme (Annahmenkataloge, Liquiditätsrechnung, Finanzbedarfsrechnung, Erfolgsrechnung, Kalkulation, Planbilanz, Wirtschaftlichkeitsrechnungen für Investitionen)

Nutzung der Datengruppen für SOLL-IST-Vergleiche mit Schwachstellenanalysen (hierbei muß die Möglichkeit des Rückgriffs auf die Ursprungsdaten gegeben sein)

Kurzfristige Erfolgsrechnungen

3.1.5 Informationsbewertung

Bewertungskriterien sind bspw:

Existenzfähigkeit des Unternehmens
(Erfolgsrechnung/Liquiditätsrechnung)
Gewinnerzielungsabsicht
weitgehende finanzielle Unabhängigkeit
Abwehr von negativen Einflüssen aus dem Unternehmensumfeld
Vermeidung negativer Entwicklungen im Unternehmen, die zu negativen Reaktionen des Unternehmensumfeldes führen
Einhalten von Unternehmensphilosophien
Erreichen von Unternehmenszielen
(Überleben? Markt sichern? Expandieren? Wettbewerb abwehren? Wettbewerb ausschalten?
Politisches Wohlwollen? Gesellschaftliches Wohlwollen?)

Die Bewertungskriterien sind jeweils in operationaler Form zu definieren.

3.1.6 Informationsweitergabe

Empfänger sind die Entscheidungsträger

Informationsaufnahmekapazität der Entscheidungsträger (qualitativ und quantitativ) ist zu berücksichtigen

Informationsempfänger sind immer im Nachteil gegenüber dem Informationssender
(Hintergrundwissen, Detailwissen fehlen)
Informationsempfänger müssen Vertrauen zum Absender haben (Informationssorgfalt!)

Art und Form der Informationsdarstellung sollten zwischen Sender und Empfänger vorab vereinbart werden, um dem Empfänger die Informationsaufnahme zu erleichtern (Wiederholung der Darstellung schafft Vertrautheit)

Information muß entscheidungsrelevant aufbereitet sein

3.2 Leitlinien für den Einsatz von Werkzeugen (10 Gebote):
(Quelle: Koontz and O'Donnel: Principles of Management)

1. Ein Controlling-Instrument muß der Eigenart und den Anforderungen einer Aufgabe gerecht werden.
2. Ein Controlling-Instrument soll Abweichungen schnell aufzeigen.
3. Controlling-Instrumente sollen zukunftsorientiert wirken.
4. Controlling-Instrumente sollen kritische Abweichungen aufzeigen, unkritische Abweichungen jedoch vernachlässigen.
5. Controlling-Instrumente sollen objektiv sein.
6. Controlling-Instrumente müssen flexibel sein und geänderten Situationen angepaßt werden können.
7. Controlling-Instrumente müssen der Organisation entsprechen.
8. Controlling-Instrumente müssen wirtschaftlich sein.
9. Controlling-Instrumente müssen verständlich sein.
10. Controlling-Instrumente müssen aufzeigen, wie Korrekturen vorzunehmen sind (Entscheidungsalternativen).

Es wird häufig übersehen, daß ein Controlling-Instrument für die Aufgabe zugeschnitten werden muß, die es steuern und regeln soll.

3.3 Einige Werkzeuge des Controllers

Analysetechniken

3.3.1 Grundlagenanalyse

Die Grundlagenanalyse erfolgt stellen- oder funktionsbezogen

Fragen:

- Muß die Tätigkeit durchgeführt werden?
- Bringt die Tätigkeit Vorteile?
- Kann die Tätigkeit entfallen?

Diese Analyse sollte, obgleich der Controller bei der Informationsbeschaffung sehr behutsam vorgehen muß, systematisch immer wieder vorgenommen werden. Es ist eine Fundamentalkritik, die deswegen Erfolge bringt, weil sie Auswirkungen von Veränderungen aufspürt, die wegen der Trägheit der Organisation nicht zu organisatorischen Konsequenzen geführt haben.

3.3.2 ABC-Analyse

Technik zum Erkennen von Schwerpunkten

Es zeigt sich, daß relativ wenige hochwertige Materialien einer bisweilen nur kleinen Menge gegenüberstehen. Für diese wertmäßig bedeutenden Materialien werden detaillierte Bedarfsermittlungen durchgeführt, während die wertmäßig unbedeutenden Materialien wertmäßig geschätzt werden.

Diese Analyse kann man auch auf andere Planungsbereiche übertragen.

3.3.3 Kennzahlensysteme

Kennzahlen sind Beziehungsgrößen, die bei Überschreitung, Unterschreitung oder Abweichung vorgegebener Sollgrößen zu Aufmerksamkeit führen.
Die Erstellung von Kennzahlen, ohne daß damit ein bestimmter Zweck verfolgt wird, ist unsinnig.
Wenn Sie einem Vorstand einen Katalog von Kennzahlen über das von ihm geführte Unternehmen präsentieren, ohne daß er weiß, was diese Kennzahlen aussagen, wird er sie zumindest verständnislos ansehen, besser wäre ein lautstarker Rauswurf.

Kennzahlen unterscheiden sich häufig auch inhaltlich von Unternehmen zu Unternehmen.

Wenn Sie ein Kennzahlensystem aufbauen, sollte die Interpretation vorher den Informationsempfängern intensiv bekannt gemacht werden.

Was sich empfiehlt, ist allerdings, für Kennzahlen, mit denen man häufig arbeitet, kritische Grenzwerte zu ermitteln und dafür eine verbale Aussage zu formulieren.

Literaturempfehlung: Magnus Radke: Die große Betriebswirtschaftliche Formelsammlung
Verlag: Moderne Industrie

3.3.4 Checklisten - Technik

Ergänzend zu Zahlenanalysen sind Ablauf- und Maßnahmenanalysen durchzuführen, um festzustellen, durch welche Handlungsweisen es zu den ermittelten Zahlen gekommen ist.

Die Methode hierfür sind Fragenkataloge oder Checklists.
Bitte aber nicht verschicken.
Die Checklists dienen nur der eigenen Vollständigkeitskontrolle der zu stellenden Fragen, bzw. der zu ermittelnden Informationsdetails.

Als Controller sollten Sie Checklists, von denen es eine Fülle gibt, in einer Checklist-Bibliothek sammeln. Sie bekommen damit das Basismaterial für von Ihnen selbst zu erstellende Checklists.

Aber: Denken Sie bei der Zusammenstellung der eigenen Fragenkataloge an das Gebot der Wirtschaftlichkeit.

3.3.5 Technologieanalyse

Die Technologieanalyse soll gewährleisten, daß von verschiedenen technischen Verfahren oder Systemen das gewählt wird,

das eine ausreichend gute Anpassung an die betrieblichen Verhältnisse zuläßt,
das den technischen Zielanforderungen genügt und
das zu den günstigsten Kosten arbeitet

Sie finden häufig bei den Investitionswünschen betrieblicher Manager den Hang, die auf der letzten Fachmesse gesehene immer optimale Anlage oder das hervorragende Softwaresystem in rationale Gründe zu verpacken.

Hierbei handelt es sich um eine ähnliche Argumentation, wie sie auch gegenüber der Ehefrau eingesetzt wird, wenn der Hausherr sich privat einen teuren PC anschaffen will.

Die Anlage brauchen wir unbedingt.

Hier hilft die Technologieanalyse weiter.
Ziele nennen, die mit dem System erreicht werden sollen.
Bewerten der verschiedenen Systeme
Auswahl des Systems, das bei Erreichung der Ziele am kostengünstigsten ist.

3.3.6 Wertanalyse

Wertanalysen werden überwiegend im Konstruktions- und Produktionssektor durchgeführt, um für Produkte bei voller Beibehaltung der Funktionsfähigkeit, kostengünstigere Lösungsalternativen zu finden.
Für Verwaltungstätigkeiten ist dieses Verfahren wesentlich schwieriger, da Sie viele Funktionen wertmäßig nicht erfassen können.

Die Schritte sind:

- Ermittlung Ist-Zustand
- Ermittlung Soll-Zustand
- Entwicklung von Alternativen
- Auswahl der optimalen Alternative

Ist-Zustand: Quantitative Erfassung kleinster Einheiten der IST-Situation. Wenn quantitativ nicht möglich, deskriptive Erfassung mit subjektiver Bewertung;

Soll-Zustand: Identifizierung der notwendigen und der überflüssigen Funktionen

Alternativen: Aus dem Verhältnis der unbedingt erforderlichen Kosten einer Einzelfunktion zu den tatsächlichen Kosten ergibt sich der Wertgrad.

Für Funktionen mit niedrigem Wertgrad sucht man mit Hilfe von Kreativitätstechniken (Brain Storming) Alternativen.

Die Wertanalyse schärft den Blick für das Wesentliche.

3.3.7 Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines Zielsystems zu ordnen.

1. Schritt: Aufstellung eines Zielprogramms mit einzelnen Zielkriterien.
2. Schritt: Bewertung der Alternativen hinsichtlich ihrer Erfüllung eines jeden Zielkriteriums in einer Bewertungsmatrix.
3. Schritt: Gewichtung der Zielkriterien hinsichtlich ihres subjektiven Nutzens.
4. Schritt: Rangordnung der Nutzwerte

3.3.8 Zero-Base Budgeting

Ein Budget ist eine operative periodische Planung. Es umschreibt einen Prozeß, bei dem vom Management dargelegt wird, welche Ressourcen für definierte zukünftige Aktivitäten benötigt und wann sie beschafft werden, in welcher Weise sie zu nutzen sind und welche Erwartungen sich damit verbinden.

Die Budgetierung muß sich daher an eindeutig meßbaren Zielen orientieren.
Diese Erkenntnis gilt für jedes Budget.

Zero-Base-Budgeting unterscheidet sich von üblichen Budgetplanungen jedoch dadurch, daß jede Budgetposition auf "0" gesetzt wird und Kosten-Nutzen-Relationen bis in die kleinsten Verantwortungsbereiche zu begründen sind.

ZBB ist ausschließlich zielorientiert. Zielrelevante Alternativen müssen aufgezeigt und bewertet werden. ZBB-Einheiten sollten so definiert werden, daß sie möglichst unabhängig voneinander sind, soweit es ihre Kostenhöhe betrifft.

3.3.9 Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Analyse)

Die Break-Even-Analyse soll zeigen, bei welchem Absatzvolumen bzw. welchem Umsatz das Unternehmen in die Gewinnzone kommt.

Voraussetzungen:
Kenntnis der Absatzmengen,
Kenntnis der Verkaufspreise, Kenntnis der Fixkosten und Kenntnis der variablen Kosten.

Prämissen:
Struktur und Menge des Produktionsprogramms verändern sich nicht.
Keine Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkten.

Diese Prämissen sind selten erfüllt. Evtl. in der Zigarettenindustrie.

3.3.10 Bilanzanalyse

Die Bilanz- und Ergebnisanalyse wird herangezogen, wenn man als Externer versucht, ein Unternehmen zu beurteilen.
Für den Insider spielt allenfalls die Kenntnis über diese Technik eine Rolle, um die Bilanz aussagekräftig oder wenig aussagekräftig zu gestalten.
Die Bilanzanalyse allein gibt jedoch selten ein ausreichendes Bild von den Stärken oder Schwächen des zu beurteilenden Unternehmens.
Die Bilanzanalyse benutzt Relationen und Kennzahlen, um das erfolgreiche oder weniger erfolgreiche Handeln des Unternehmens in der Vergangenheit aufzuzeigen.
Soweit es sich um veröffentlichungspflichtige Großunternehmen handelt, kann die Auswertung des Lageberichts und des Anhangs hinzugezogen werden.

Alle Analysetechniken machen nichts anderes, als daß sie Daten oder qualitative Elemente in bestimmte Strukturen bringen, um dazu zu zwingen, möglichst umfassend das Entscheidungsfeld abzudecken.

3.4 Planungstechniken

Denken Sie bei Planungstechniken daran:

Planung ist der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum

Der etwas flapsig gemeinte Spruch beinhaltet ein großes Maß an Wahrheit. Absolute Planungsgläubigkeit ist daher ebenso schlecht wie keine Planung.

Planungstechniken können daher auch nicht die Zukunft vorhersagen, sie sollen jedoch helfen, die Auswirkungen getroffener Annahmen aufzuzeigen.

Planungstechniken sind wie militärische Sandkastenspiele anzusehen.

Das jeweilige Planungsmodell ist der Sandkasten. Die Ereignisse oder Abläufe, die geplant werden, sind die taktischen Lagen, die im militärischen Sandkastenspiel geübt werden.

Planungssysteme kann man nach Ablaufsystemen und Ereignissystemen unterscheiden.

Ablaufsysteme sind bspw. Netzplantechniken. Sie sollen sicherstellen, daß alle notwendigen Handlungen in der richtigen Reihenfolge, zum richtigen Zeitpunkt und mit der richtigen Zeitdauer geplant werden.

Ein Ereignissystem ist bspw. die integrierte Unternehmensplanung, bei der organisatorische Einheiten hinsichtlich ihrer Leistungen, ihrer Faktoreinsätze und der davon abhängigen Kosten über einen Zeitraum geplant werden, um dadurch das Unternehmensergebnis vorhersagen zu können. Man unterstellt hierbei, daß ein bestimmtes Ereignisbündel (Annahmen) eintritt.

Das Planungssystem soll dabei helfen, die Auswirkungen unterschiedlicher Ereignisbündel oder Annahmenkataloge bei sonst unveränderten Bedingungen (ceteris paribus-Klausel) aufzuzeigen.

3.4.1 Vorgehensweise beim Aufbau eines integrierten Planungssystems

(hier nur interne Betrachtung)

1. Schritt: Definition des organisatorischen Ablaufs der Leistungserstellung.
Ablauforganisation

2. Schritt: Definition der organisatorischen Einheiten, die zu der Leistungserstellung beitragen.
Organisationsstruktur

3. Schritt: Definition des Leistungsbeitrages der organisatorischen Einheiten nach Art, Menge und Kosten.
Faktoreinsatz

4. Schritt: Unterscheidung in auftragsbezogene Einzelkosten und nicht zurechenbare Gemeinkosten.
Kostenstruktur

5. Schritt: Definition der Abhängigkeiten der einzelnen Faktoren untereinander.
Interdependenzen

6. Schritt: Aufstellung eigener Planungsteilsysteme für die verschiedenen Faktorgruppen oder Organisationseinheiten
Detailierung

7. Schritt: Bewertung der Vorgänge in der Realität und Übertragung auf die Teilsysteme.
Funktionale Beziehungen

Zur Darstellung der Ablaufstruktur und der Interdependenzen eignet sich die

3.4.2 Netzplantechnik

besonders.

Die vier Stufen der Netzplantechnik:
- Strukturanalyse
- Zeitanalyse
- Bestimmung des kritischen Weges
- Ermittlung der Pufferzeiten

Strukturanalyse: Das zu planende Projekt muß in Einzelvorgänge zerlegt werden.
Zeitanalyse: Festlegung des Zeitbedarfs für die einzelnen Teilvorgänge
Bestimmung des kritischen Weges: Bestimmung der Vorgänge, die keine freien Puffer aufweisen und deren Zeiten genau eingehalten werden müssen.
Ermittlung der Pufferzeiten: Berechnung der zeitlichen Freiräume für die Vorgänge, die nicht kritisch sind.

Beispiel Netzplantechnik:

Vorgangsliste zum Vorgang "Jahresplanung"

Lfd. Nr. Bezeichnung Dauer Vorgänger

1         Prämissen aufstellen                     2         -
2         Analysen Personalplanung             3         1
3         Analysen Kostenplanung               4         1
4         Analysen Investitionsplanung         4          1
5         Analysen Ergebnisplanung             2         1
6         Analysen Bilanzplanung                 2         1
7         Planungsrichtlinien Personal           1         2
8         Planungsrichtlinien Kosten             1         3
9         Planungsrichtlinien Investition         1         4
10        Personalbedarfsplanung                4         7
11        Zusammenfassung Personalbedarf 1         10
12        Personalkostenplanung                 2         11
13         Kostenstellenplanung                   6         8
14        Zusammenfassung Kostenstellen   1         13
15        Investitionskostenplanung             10         9
16        Planung neutr. Ergebnis                 2         5
17        Planung Umsatzerlöse                   8         5
18        Zusammenfassung Gesamtkosten 2         14,15
19         Planung Bestandsveränderung       2         17,18
20        Planung aktiv.Eigenleistung            1         15
21        Steuerplanung                               2        18,19,20
22        Finanzplanung                               2         21
23        Bilanzplanung                                2         6
24        Entscheidung Jahresplanung           2        22,23

Wenn Sie zu dem Aufsatz Fragen haben oder sich mit mir darüber austauschen wollen, senden Sie Ihre Anregungen an meine e-mail-Adresse: dbm.Dirk.Brauckmann@t-online.de

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